我們現(xiàn)在講師法自然、道法自然，這個道理很深刻。在人類進(jìn)入農(nóng)耕文明時代，農(nóng)業(yè)的收獲里，人工的貢獻(xiàn)估計只占10%，而來自自然的力量，如陽光、雨露、溫度、土壤等，可能占了貢獻(xiàn)度的90%。巧奪天工，說明天工比人工的價值大。你看現(xiàn)在發(fā)展很快的一些公司，如騰訊、阿里、京東、字節(jié)跳動等這樣的公司，我認(rèn)為都是靠著所謂的“天工”的力量在推動。

　　有些商學(xué)院對總經(jīng)理定義的是：總攬全局、經(jīng)始大業(yè)、理事自若。實際上這種定義很感性，它的概念是圍繞人，有點問題。但這個適應(yīng)目前階段。對于一家企業(yè)來說，在發(fā)展前期，企業(yè)家精神、企業(yè)家的個人能量對公司的影響可能會占到70%-90%。隨著逐步發(fā)展，這個比重就要降下來。

　　從管控轉(zhuǎn)為賦能 對抗企業(yè)熵增

　　和生命體一樣，企業(yè)在生長的同時也在經(jīng)歷死亡。企業(yè)的熵增是隨著企業(yè)的發(fā)展，必然會產(chǎn)生僵化、退化，必然會越來越不靈。所以企業(yè)要想可持續(xù)發(fā)展，就要對抗熵增。

　　如果企業(yè)還是管控驅(qū)動，那么將來就會被行政權(quán)力集團(tuán)所控制，就會僵化。

　　我們現(xiàn)在需要逐漸轉(zhuǎn)變，要從管控做到賦能。而且賦能還不夠，還要進(jìn)一步讓我們的產(chǎn)出單元來驅(qū)動整個組織往前走，要大力推動產(chǎn)出單元，使整個資源為它而配置，響應(yīng)它。這也要求我們要瞄準(zhǔn)市場、瞄準(zhǔn)客戶，以客戶為中心來推動這個變化。

　　華為在談起自己的發(fā)展核心時，不管是講以客戶為中心、以創(chuàng)業(yè)者為本，還是講堅持長期艱苦奮斗和自我批判，最終它都會講一句：方向大致正確、組織充滿活力。華為是靠組織充滿活力來對抗企業(yè)熵增。

　　如果你的企業(yè)采取的是科層制，以管控為導(dǎo)向，一定會有部門墻，尤其是當(dāng)公司被一個官僚機(jī)構(gòu)或行政集團(tuán)所控制，這種部門墻現(xiàn)象一定會很突出。

　　北控水務(wù)好一點的就是，文化簡單務(wù)實。北控水務(wù)跟其他有些國企不太一樣，我們是“目標(biāo)導(dǎo)向”，不太是“關(guān)系導(dǎo)向”，討論問題時都直說。有時候別人也問，你們公司的情商、面子呢。我說我們都不講究面子，干大事你講究什么面子？求真務(wù)實是根本。

　　做到目標(biāo)導(dǎo)向，得有相對應(yīng)的文化基礎(chǔ)，就如得有適宜的氣候和土壤，生物才能更好誕生和生長，這個文化的基礎(chǔ)很重要。

　　北控水務(wù)現(xiàn)在也在改。過去我們把一線、產(chǎn)出單元叫末端，實際上是不對的，那是前端?，F(xiàn)在我們把優(yōu)勢兵力投入在客戶界面上，這里既是價值創(chuàng)造的始點，也是價值毀滅的始點?？梢栽O(shè)想，但凡在前方，戰(zhàn)斗堡壘沒守住，或者通過和客戶溝通，沒贏得客戶，多米諾骨牌就開始往后倒——由項目公司倒到片區(qū)、再倒到大區(qū)、倒到總部，一路上由一個小循環(huán)變成一個大循環(huán)，這種大循環(huán)的資源消耗太厲害，大家都得被裹挾進(jìn)去。當(dāng)初那個小點就成為一個黑洞。

　　所以我們現(xiàn)在解決部門墻問題，一定是大家全都是目標(biāo)導(dǎo)向、以客戶為中心。過去我們也發(fā)現(xiàn)，一線二線人員的目標(biāo)不統(tǒng)一。有人說，大家都是為公司好，咋會目標(biāo)不統(tǒng)一呢？你會發(fā)現(xiàn)它是合成謬誤，就像布朗運動。一線的是要建功立業(yè)、要成、要贏；二線按規(guī)矩來，成不成不重要，客戶的痛點他感受不到，客戶也不罵他。而且二線面臨的是一個所謂的“項目群”，一面臨項目群比較麻煩，就沒有責(zé)任人。就跟《烏合之眾》里所言的，當(dāng)人深入群體，就會被群體淹沒。而群體往往呈現(xiàn)出“盲目”、“沖動”等負(fù)面的特點。所以，對于企業(yè)來說，一定得把科層制進(jìn)行轉(zhuǎn)變。

　　我們分析自己的業(yè)務(wù)流程，發(fā)現(xiàn)有問題，首先是業(yè)務(wù)流程不是以客戶為中心的端到端的構(gòu)建，其次是業(yè)務(wù)流程不能自主、自動通過，原因在哪里？就在于你生產(chǎn)線中間有些崗位開口在外，是“離線狀態(tài)”，不是“在線狀態(tài)”，關(guān)鍵是有些離線崗位的權(quán)力大、責(zé)任小，所以沒有“同頻同行”。這些事情都得改變，這些事情改變了才能進(jìn)步。

　　搭建多元化道場 建立人才護(hù)城河

　　北控水務(wù)在人才這塊做的結(jié)果與想要的目標(biāo)還是有很大的差距。但北控水務(wù)正在嘗試建立了這樣的一個道場：人和人之間相互影響的一個道場。大家在這個道場里，就跟我們上學(xué)的時候，同學(xué)之間、同學(xué)與老師之間互相影響。互相影響的過程其實就是大家之間互相馴化的過程，就如現(xiàn)在水廠活性污泥的馴化，馴化以后它的耐受力會更高。

　　咱沒法和外國發(fā)達(dá)國家比，他們有豐厚的基礎(chǔ)?？稍谖覀冎袊姆諊锖陀^念里，大家都要努力。因為上一輩人的努力，我們才有今天的好日子，也只有我們今后幾代人的努力，中華民族的偉大復(fù)興才能實現(xiàn)。

　　我們的道場，物以類聚、人以群分，大家差不多都是相同的價值觀，形成一個整體的氛圍。

　　當(dāng)然，這個是基礎(chǔ)。對于具體企業(yè)來說，還是需要有一定的護(hù)城河，就是要有一定競爭力的收入來保障。

　　北控水務(wù)現(xiàn)在的薪酬是“高的高、低的低”，而有些公司的薪酬是“高的不高、低的不低”。

　　北控水務(wù)基礎(chǔ)員工的收入還不行，公司也正在調(diào)整這個事情。當(dāng)然這個狀況，也受環(huán)保行業(yè)本身的盈利水平限制，沒法和華為等高收益企業(yè)比。華為利潤高，技術(shù)附加值很高，可以大進(jìn)大出、大開大合，環(huán)保行業(yè)的技術(shù)附加值溢價不夠，也很難支撐高工資。

　　但對于我們來說，好的一點就是，你跑到行業(yè)前面以后，會有馬太效應(yīng)，對行業(yè)的人才會有更大的吸納能力。另外，從我們本身，也更加注重人才的多樣性，在應(yīng)屆畢業(yè)生招聘時，各專業(yè)如數(shù)學(xué)、藝術(shù)等我們都招，這樣可以產(chǎn)生多樣性紅利。我們也不只招聘行業(yè)里成熟的人才，好多跨行的也是我們關(guān)注的。

　　北控水務(wù)現(xiàn)在作為一個百億級企業(yè)，要讓自己去承接千億級的人才。之前IBM、微軟、華為這些公司的人不會來我們公司，現(xiàn)在不一樣了。他們來了后，會形成一個多樣性的氛圍，這種氛圍對大家有良好的影響。

　　這種氛圍的形成和打造，就是一種文化。對公司來說，業(yè)務(wù)性內(nèi)容是硬的實的東西，文化建設(shè)則是一種軟性的虛的東西。但對于企業(yè)發(fā)展來說，軟的東西最終會決定硬的東西，文化的作用價值巨大。

　　記得之前看過奧地利管理學(xué)大師馬利克的觀點，他認(rèn)為任何職業(yè)的基本要素有四個：

　　一是責(zé)任。這個職業(yè)要交付什么內(nèi)容、有什么標(biāo)準(zhǔn)、從業(yè)者要負(fù)什么責(zé)任，包括職業(yè)的紅線在哪里。

　　二是任務(wù)。職業(yè)工作的內(nèi)容結(jié)構(gòu)是什么，要創(chuàng)造什么價值。

　　三是工具。從業(yè)者要學(xué)會使用職業(yè)所需的專業(yè)工具。比如做財務(wù)的，基本的財務(wù)軟件你得會使用，不然沒法做好工作。

編輯：徐冰冰